조용원 한일재단 모노즈쿠리 지도위원

조용원 한일재단 모노즈쿠리 지도위원

현대엘리베이터 출신 베테랑 현장전문가,
중기 경쟁력 강화 위해 모노즈쿠리 기반 생산관리기법 전파
설계에서 납기까지 줄줄 새는 ‘ 낭비 ’ 잡는다


조용원 한일산업기술협력재단 모노즈쿠리 지도위원(이하 한일재단 위원)은 현대엘리베이터에서 25년을 근무했던 현장 전문가다. 물류, 공정개선 시스템 구축 등 실제 작업이 이뤄지는 현장의 효율성을 높이는 솔루션을 고민하는 것이 주요 업무였다. 조 위원은 은퇴 후 재능기부 차원에서 시작한 한일재단 ‘모노즈쿠리 기반 현장개선 사업’에 지도위원으로 참여하며 중소기업들의 어려운 현실을 마주하게 됐다.
조 위원은 “체계적인 시스템 공정이 어느 정도 정착된 대기업에 비해 중소 제조사들은 생산시설 투자여력이 부족하고, 작업 환경이나 업무 프로세스, 조직관리 등 크고 작은 부분에서 생산성을 저하시키는 요소가 많다”며 “제조업이 4차 산업혁명과 함께 스마트 팩토리로 넘어가는 시점인 만큼, 비효율적인 작업방식을 개선하고 생산성을 높이는 방법을 적극 찾아 나서야만 경쟁에서 소외되지 않을 것”이라고 경고했다. 
 최저임금 인상, 주 52시간 근무제 등으로 기업이 부담해야 하는 인건비는 늘었다. 특히 승강기 업종의 경우 규제강화로 업계 전반이 인력부족, 생산원가 상승에 시달리고 있다. 생산규모가 크지 않은 중소기업들의 경우 늘어난 인증비용을 제품에 반영하면 가격 경쟁력에서 더 격차가 벌어질 것으로 우려된다. 제조원가 상승을 막기 위한 업계의 고민이 날로 깊어지는 가운데, 조 위원은 생산성 향상을 위한 현장개선과 스마트 팩토리 구축이 하나의 돌파구가 될 수 있다고 제시했다. 



중소기업이 제조 공정 개선에 어려움을 겪는 이유   
일본 토요타사 경영기법으로 잘 알려진 모노즈쿠리는‘좋은 설계 좋은 흐름으로 낭비를 제거한다’는 개념으로, 일본 제조업 혁신을 말할 때 빠질 수 없는 단어다. 조 위원은 현직에 있을 때 일본과 업무를 많이 진행하면서‘모노즈쿠리’를 접하게 됐다.
한일재단을 통해 매년 30~40개 중소업체가 베테랑 기술자 출신인 지도위원들을 통해 모노즈쿠리 기반 생산관리 컨설팅을 받고 있다. 원가절감 및 생산성 향상에 성공한 기업들의 입소문과 전문가 컨설팅을 정부지원으로 저렴하게 받을 수 있어 참여업체도 점차 늘고 있다.
조 위원 역시 지난 4년 동안 여러 분야의 업체를 컨설팅 해왔고, 많은 기업들이 생산성 최적화를 목표로 노력하는 모습을 지켜봐왔다. 오랜 시간 몸담았던 엘리베이터 분야 업체부터 자동차부품·유압장치·병뚜껑·금형제작 등 업종도 다양했다.
참여 업체 대부분 원가절감을 위한 공정 개선 필요성을 체감한 곳들로, 기존 생산관리 솔루션에 만족하지 못하거나 투자만 해놓고 방치한 경우가 많았다. 산업 트렌드에 뒤쳐져서는 안된다는 압박감, 생존에 대한 막연한 불안감이 준비 없이 스마트 팩토리에 접근하도록 기업들을 부추긴 것이다.
조 위원은 “대기업만큼 체계적인 공정을 갖지 못한 중소기업들은 자동화 장비나 프로그램 투자에 신중할 필요가 있다”며 “전문가의 진단과 분석을 통해 인력문제나 작업순서, 동선, 공간배치 등을 정비하고 필요한 부분을 순차적으로 개선해야 한다”고 말했다.


현장 정리부터 지도…“작업에 필요한 것 빼고 모두 멀리 보내라”
모노즈쿠리에서 강조하는 3正(정품·정량·정확)5S(정리·정돈·청소·청결·습관화)는 효율성을 떨어뜨리는 모든 요소들의 ‘낭비’를 제거해야 함을 의미한다. 작업장에 쓰는 물건, 안 쓰는 물건을 구분하고 사용빈도가 높은 도구, 재료일수록 작업대 가까이에 둬 노동자의 동작 시간을 줄이는데 기여한다. 물건 찾는데 30초 이상 걸리지 않도록 모든 공정을 설계한 토요타의 운영방식은 작업효율을 높이려는 업체들에게 교본 같은 사례다.
조 위원은 “별것 아닌 것 같은 요소들이 현장에서 누적되면 생산성을 떨어뜨리는 큰 요인이 되기도 한다”며 “현장에 투입된 지도위원들이 문제점을 찾아내고, 개선방향을 제시해 공정 흐름을 효율적으로 만들 수 있도록 돕고 있다”고 설명했다.
실제로 현장지도를 나갔을 때 가장 많이 보이는 문제는 공장이 너무 혼잡하다는 점이다. 사용하지 않는 도구들이 작업장 내에 방치된 경우가 많다. 그 중에서 제일 못 버리는 장비들이 정비용 모터와 금형이다. 금형은 모델이 바뀌면 사용이 불가능하지만 ‘놔두면 언젠가 쓰겠지’라고 생각하거나, 처음 사업할 때 사용하던 ‘정든’ 장비를 못 버리는 창업주들이 있다. 때문에 지도위원들의 솔루션은 대부분 버리는 것부터 시작한다.
“‘낭비’를 제거해 나가는 작업이 가장 중요하다”고 강조한 조 위원은 “장비나 도구마다 스티커를 붙인 다음 사용할 때 떼도록 해보면 한 달, 혹은 1년 가까이 스티커가 그대로 남아있는 일이 많아 업체 스스로 놀라기도 한다”고 전했다.
사용빈도별로 구분해 자주 사용하는 것일수록 작업자와 가까이 배치하자 물건 찾는 시간이 줄고 동선도 자연스레 단축됐다. 작업대가 정돈·정비되니 능률은 자연스럽게 올랐다. 현장개선 컨설팅을 적극 활용한 기업들은 현재 생산성 향상을 경험하는 중이다.


개선되는 현장 보며 뿌듯함 느껴
조 위원으로부터 2년 가까이 지도를 받은 승강기 부품업체 동광사우는 생산 공정 뿐 아니라 재고 및 사후관리, 내부조직관리 등 통합 모노즈쿠리 생산관리기법을 성공적으로 안착시킨 케이스다. 동광사우는 시스템 기반을 탄탄히 다진 덕분에 자사 맞춤형 스마트 팩토리 구축을 빠르게 진행할 수 있었다.
공정마다 동선이 복잡해 개선이 필요했던 로프업체 진성공사는 지도를 통해 자동화 설비에 투자하고, 업무 효율을 높일 수 있도록 장비 배치도 바꿨다. 자체적으로 정미시간(작업하는데 걸린 시간)을 측정하고 이를 기록하면서 개선사항을 찾아가는 모습은 지도위원으로서 보람을 느낀 순간이다.
조 위원은 “현장지도를 받고 솔루션을 수행한 업체들은  임금 인상 및 작업시간 감소 상황에서도 생산량이 전과 동일하거나, 매출이 줄지 않는 등 생산성 향상을 체감하고 있다”고 밝혔다.
다만, 생산성 변화에 따른 성과 위주의 계량화를 경계해야 한다고 당부했다. 작업장 개선, 인적자원에 대한 투자는 성과를 측정하기 어렵기 때문이다.
조 위원은 “일본에서도 수치화 하는 것을 경계하라고 이야기 한다. 성과가 있더라도 명확한 자료를 공개하지 않은 경우가 많은데, 이는 원가절감 사실을 노출했을 때 원청으로부터 납품단가 재조정 압력 등 갈등의 소지를 만들 수 있기 때문”이라고 설명했다.


스마트 팩토리 구축에 중기가 어려움을 겪는 이유? “몸에 맞지 않는 옷을 입기 때문”
최근 제조혁신, 스마트 팩토리에 관심을 보이는 기업들이 많다. 몇년 안으로 많은 공정을 자동화 설비가 대체할 것으로 예고되면서, 많은 중소업체들이 스마트 팩토리 대열에 합류하고 있다. 
스마트 팩토리가 가진 장점을 생각하면, 생산규모나 인력, 가격경쟁력을 갖춘 대기업보다는 중소기업 현장에 도입이 더 시급한한 개념이라고 할 수 있다. 문제는 생산공정을 관리하는 IT 솔루션이 대부분 대기업 공정을 표준으로 맞춰져 있다는 점이다.  
조 위원은 “스마트 팩토리가 유행처럼 번지다보니 많은 업체들이 시작은 하는데, 현장과 맞지 않거나 충돌하는 번거로움 때문에 투자를 하고도 방치되는 경우가 부지기수”라며 “자사 현장 프로세스에 대한 철저한 분석과 개선이 함께 수반되어야 한다”고 당부했다.
그는“아무리 비싸고 좋은 옷이라도 몸에 맞지 않으면 불편한 것처럼 공정에 혼란만 가중시킨다”며 “전문성을 지닌 한일재단의 지도위원들을 적극 활용해 기초부터 탄탄히 다져나가며 자사 현장에 맞는 솔루션을 찾길 바란다”고 전했다.


생산성 향상, 결국 오너의‘개선의지’에 달려있어
여러 기업 현장을 돌며 지도해온 조 위원은 단기 지도로는 현장을 크게 변화시키기 어렵다고 이야기 한다. 최소한 몇 달은 현장을 정리하고 문제점을 찾는 작업을 진행해야 하는데, 즉각적인 개선효과를 기대한 기업들이  단기간 컨설팅만 받고 그치기 때문이다.  
조 위원은 “4~5회 컨설팅으로 기업에 혁신과 변화에 대한 의지 정도는 심어줄 수 있다. 그러나 공정 및 레이아웃을 생산적으로 바꾸고, 고도화된 시스템을 구축하는 일은 지속적인 솔루션과 피드백이 수반돼야 한다”며 “생산성 향상, 혁신에 대한 경영진의 확고한 의지가 있어야 현장개선을 성공적으로 이끌 수 있다”고 강조했다. 
또한 오너의 의지만큼이나 제조현장 인력들의 마인드 변화도 필요하다고 당부했다. 일부 현장에선“일하기 바쁜데 그런 거 할 시간이 어딨냐”는 반응도 여전히 존재한다. 인적자원이 풍부하고 작업이 체계화 된 기업에게 시스템 변화가 큰 부담은 아니지만, 하루하루 납기에 좇기는 중소기업은 새 시스템을 교육하고 적응할 시간적 여유가 부족하기 때문이다. 작업자들이 현장 개선 지도를 번거롭게 느끼는 이유다.
이에 조 위원은 “경영진은 실무자에게 생산관리 시스템 개선 목적을 명확히 이해시킬 필요가 있다”며“작업자가 효율적으로 일할 수 있는 환경을 제공하고, 프로세스 개선으로 생성된 이익을 직원복지에 사용한다면 업무 동기부여와 숙련 직원 이탈을 막는 두마리 토끼를 잡을 수 있다”고 덧붙였다.